Comentários sobre o Webminar "Building a Drill Rig while Applying Quality Assurance Principles"

A ideia deste texto é deixar alguns comentários sobre o webminar "Building a Drill Rig while Applying Quality Assurance Principles". O webminar foi apresentado pelo Donald Kerr e organizado pela Comunidade de Prática de Energia, Óleo, Gás e Petroquímica (EOG&P CoP) [1], do PMI. Assim como em textos anteriores, irei organizar os comentários em gerais, positivos e a melhorar.

Desta forma, o assunto da apresentação foi sobre a aplicação de princípios de garantia da qualidade na construção do casco de uma plataforma de perfuração marítima, do tipo semi-submersível. Para quem não conhece, uma plataforma de perfuração marítima é uma unidade que, posicionada, é responsável por perfurar as camadas no fundo do mar para a construção dos poços de petróleo, para posterior extração e produção por outro tipo de plataforma. Assim, o foco foi de assegurar a qualidade do produto (plataforma de perfuração) e não do sistema de gestão (ex. ISO 9001, ISO 14000, etc.). A estrutura da apresentação não foi claramente mostrada pelo autor, mas de forma geral foi organizada mostrando a imagem do que seria a plataforma de perfuração, as características técnicas da unidade, a definição de Sociedade Classificadora, a definição de garantia da qualidade e o plano de ação da garantia da qualidade. A partir deste último ponto, o autor percorre a apresentação abordando os itens de A a F enumerados no plano de ação.  

Assim, destaco como pontos positivos da apresentação os itens abaixo.

# Redução do risco

A ideia de redução do risco através da revisão da documentação e dos certificados, incluindo a redução do risco no contrato, apontando algumas disciplinas de construção críticas e alguns meios possíveis para redução do risco. Isto vai ao encontro da atuação na prevenção, ao invés da correção, nas fases prévias de construção, o que minimiza impactos no custo e no prazo.

# Atuação na aceitação dos equipamentos

Outro ponto interessante é a sequência (fluxograma) de aceitação dos equipamentos, o que inclui os testes de fábrica (chamados de FAT - factory acceptance tests no mercado). Esta sequência não deverá ser novidade para as pessoas que já possuem experiência na área, mas ajudam as que possuem menos conhecimento e, obviamente, esta sequência pode variar ligeiramente de empresa para empresa. 

# Atuação durante o processo de seleção de uma contratada/subcontratada

Adicionalmente, destaco também a ideia de aplicação da garantia da qualidade durante o processo de seleção de uma contratada/subcontratada, onde foi encontrada uma importante ação corretiva, que caso contrário poderia comprometer a estrutura da unidade de perfuração. A ideia também foi apresentada em forma de fluxograma, facilitando a compreensão.

# Inspeção e testes

A apresentação, em forma de um fluxograma, de exemplo para realizar o plano de inspeção e testes, com certeza auxilia e organiza o trabalho, mas requer experiência e conhecimento para cria-lo.

# Progresso da produção

O diagrama em alto nível do progresso da produção é um exemplo do que foi utilizado no projeto abordado pelo apresentador, que deve ser adaptado a cada projeto, mas assim como o fluxograma apresentado para o FAT é uma ferramenta que ajuda a compreensão dos menos experientes no assunto.

# Checklist exemplo de um processo de controle

O autor apresenta um formulário com o exemplo de uma checklist (lista de verificação) para aplicação como processo de controle. Aqui cabe a observação de que, para o autor, o processo de controle está incluído no processo de garantia da qualidade. Ressalto este ponto porque para os que seguem as práticas da área de qualidade do PMBOK estes dois processos são distintos, onde um não está contido no outro. O interessante da aplicação de uma lista de verificação é que ela funciona como um guia para o aplicador, permitindo não deixar de fora da verificação itens importantes. Por sua vez, também é uma ferramenta interessante para os profissionais com menos experiência. Há empresas que costumam automatizar este processo de registro e acompanhamento das listas de verificação. Um outro ponto comentado pelo autor, é a parte do formulário em que o aplicador faz recomendações, o que ele destaca como onde o aplicador toma decisões.

# Progresso da auditoria

Aqui é mais um ponto onde o autor apresenta um fluxograma, de sequência do progresso da auditoria. O autor pontua também que um auditor de uma certificadora externa auditou este programa de auditoria para ensaios não destrutivos e elogiou o processo.

# Conclusões

São apresentadas uma série de conclusões, dezesseis no total, da aplicação dos princípios da garantia da qualidade neste projeto específico, mas gostaria de destacar os itens da conclusão que: (1) aponta os "hold points" como forma de demonstração da aceitação do produto e; (2) a montagem dos equipamentos em bases pré-fabricadas.

Em contrapartida, também gostaria de listar alguns pontos que poderiam melhorar, tais como a estruturação da apresentação e a forma como o conteúdo foi apresentado.

Desta forma, sobre a estrutura da apresentação, o autor não apresentou sumário ou agenda, assim, achei que a apresentação se desenrola de forma confusa, onde você não sabe exatamente onde está e qual a sequência. Não há quebras ou subtítulos. A inserção de uma agenda e de subtítulos ajudaria a acompanhar melhor o desenvolvimento do assunto.

Por sua vez, alguns slides são densos de informação, de texto principalmente, com um leiaute que não ajuda muito, sem espaçamento entre as linhas, o que torna a leitura difícil durante a apresentação.

Por fim, achei que o conteúdo foi preparado para pessoas que já conhecem alguma coisa do processo de construção, caso contrário terão dificuldade de entender e acompanhar a apresentação.

Concluindo, o objetivo da apresentação, de mostrar a aplicação dos princípios da garantia da qualidade em uma construção é interessante, já que talvez seja mais comum as pessoas conhecerem a aplicação destes princípios nas indústrias que fabricam produtos em série. Assim, algumas ferramentas e fluxogramas, que foram aplicados durante a obra em questão, são apresentados e que ajudam a quem está assistindo a compreender melhor o assunto. Mas por sua vez, existem pontos importantes que poderiam fazer com que a apresentação fosse melhor compreendida, tais como a estruturação ou agenda da apresentação e o próprio leiaute do conteúdo nos slides.

[1] Tradução livre da autora

Comentários sobre o webminar de Boas Práticas em Avaliações de Risco de Projetos - 10 erros principais

Estes é mais um daqueles posts em que eu gostaria de compartilhar meus comentários sobre o trabalho publicado ou apresentado por alguém. Mais uma vez, o assunto é Gerenciamento de Riscos e o trabalho foi um webinar gravado, promovido pela Project Risk Management Community of Practice do PMI[1], apresentado pelo Joe Lukas e chamado "Best Practices in Project Risk Assessments"[2][3].

Desta forma, gostaria de começar os meus destaques da apresentação do Joe Lukas pela abordagem adotada, onde o autor organizou uma lista do que ele entende ser os 10 erros principais em gerenciamento de riscos e conduziu a partir daí, explorando cada um dos erros enumerados[4].

#1 Não considerar oportunidade - somente ameaças

#2 Confundir causas do risco, evento do risco e impactos

#3 Usar 'checklist' e não "varrer o horizonte" para outros riscos

#4 Subestimar impactos do risco, e não dimensionar os impactos baseado nos direcionadores do projeto

#5 Não utilizar a probabilidade de 100% durante o planejamento

#6 Não considerar Análise de Sensibilidade com a Análise de Riscos

#7 Chamar o plano de resposta ao risco de "mitigação"

#8 Não considerar planos de contingência junto com os planos de resposta

#9 Não tornar os membros da equipe de projeto responsáveis por riscos específicos

#10 Não fazer do gerenciamento de riscos um processo contínuo

Assim, destaco em seguida o erro #2 Confundir causas do risco, evento do risco e impactos, que compartilho com autor ser este um erro comum. Aqui, ele pontua a "necessidade de manter uma clara separação entre causas, eventos de risco e impactos", mas como explicado em um dos slides, entendo que, algumas vezes, a causa do risco e o evento do risco podem trocar de posição, dependendo da referência tomada (ponto de vista). Todavia, recomendo a utilização da sentença proposta pelo David Hillson e reproduzida pelo apresentador, conforme a seguir: "Devido a [causa], [evento de risco]  pode ocorrer, resultando em [impacto]". Adicionalmente, é interessante também a ferramenta que o Joe representa no slide 18, e que ele diz utilizar com folha de papel e post-it.

Sobre o destaque em relação ao erro #3 Usar 'checklist' e não "varrer o horizonte" para outros riscos, minha complementação ao que o autor expôs é somente de que existem outras técnicas, além do Brainstorming, que são técnicas de geração de ideias em grupo, tais como a Técnica Delphi e a Técnica de Grupo Nominal. Assim, para quem interessar, tenho um artigo publicado sobre técnicas de identificação de risco e que lista uma série delas - Aplicação das Técnicas de Identificação de Risco em Empreendimentos de E&P.

O próximo destaque é sobre o erro #5 Não utilizar a probabilidade de 100% durante o planejamento e, bem, essa é a primeira vez e a primeira pessoa de quem ouço sobre utilizar, quando se trata de risco, a probabilidade de 100%! Assim, a ideia defendida pelo autor é a de que se pode utilizar a probabilidade de 100% de ocorrência para um risco, mas durante a fase de planejamento, sobre algo que naquele momento é um fato, uma certeza, mas que a equipe do projeto deve tomar ações para reduzir a probabilidade a menos de 100% e poder incorporar isto no plano de projeto. A minha interpretação para a ideia do autor é a de que uma situação certa, no momento do planejamento, ainda que possua ações sobre ela, estas não irão conseguir eliminar esta situação, e assim ela continuará existindo ao longo do projeto, mas com menor probabilidade. Eu respeito a ideia do autor, todavia, não compartilho dela. Desta forma, meu entendimento continua sendo de que algo com 100% de certeza não é risco, é um problema ou uma questão que precisa ser tratada, mas nada de risco. Achei que este ponto seria de grande polêmica no chat do evento, mas gerou poucas postagens, entretanto, se fosse em um evento presencial acho que iria gerar grande burburinho na sala. O David Hillson ("The Risk Doctor") estava assistindo e postou ao início desta ideia - "#5 - very interesting!!! Controversial!!!!".

Assim, passando ao seguinte, o erro #6 Não considerar Análise de Sensibilidade com a Análise de Riscos, o meu comentário é bem parecido com o que fiz sobre o erro #3, de que a Análise de Sensibilidade é uma dentre várias técnicas disponíveis para a Análise de Risco, mas vou além, pois acho que quando falamos de análise de riscos em projetos, costumamos ser muito limitados e talvez pouco criativos na utilização de outras técnicas, e existem várias outras - tenho também um material de pesquisa sobre técnicas de análise de risco, que utilizei para a minha dissertação de mestrado.

Quase chegando ao fim, destaco também o erro #7 Calling risk response planning 'mitigation, não pelo conteúdo inteiro da explanação, onde o autor não aborda nada diferente sobre todos os tipos de resposta descritos nos materiais publicados, tal como o PMBOK, mas sim pelo alerta de que as pessoas costumam utilizar "plano de mitigação" como sinônimo de "plano de resposta/ação", quando mitigação é somente um dos tipos possíveis de resposta.

Por último, meu comentário vai para o slide de conclusão, onde no segundo item o autor defende que deve ser estabelecido um procedimento de gerenciamento de riscos com modelos para a empresa, ao invés de deixar que cada gerente de projeto invente o seu. Assim, dentro de certos limites, eu concordo com a prática, mas dando alguma liberdade para adaptações dependendo do projeto.

Concluindo, sobre os erros para os quais não fiz algum destaque, é porque achei que seriam ideias já bem conhecidas, mas recomendo para quem tiver a oportunidade, de assistir este webminar na íntegra. A apresentação é muito boa e o conteúdo nos faz pensar criticamente, pois o autor trouxe ideias novas e alertas de pontos que já são conhecidos, mas que não são seguidos.

Notas de Referência:

[1] Tradução livre da autora: Comunidade de Prática em Gerenciamento de Riscos em Projetos

[2] http://risk.vc.pmi.org/Webinars/ViewWebinar.aspx?WebinarAction=View&WebinarExternalKey=f54c0eec-c5d3-4502-b7d9-15a934b4f089

[3] Tradução livre da autora: "Melhores Práticas em Avaliações de Risco de Projetos"

[4] Tradução livre da autora

O bom líder e o comprometimento com a boa liderança

Que diferença faz, na carreira de um profissional, um bom líder e uma companhia comprometida em desenvolver a característica da boa liderança?

Dia desses, observando um ambiente de trabalho, percebi que um profissional, com seu pouco tempo de experiência e em sua primeira experiência como gerente, talvez não estivesse tendo a oportunidade de ter um bom líder, daquele tipo que desenvolve a sua equipe através do ensino, do aprendizado e da troca de experiências, aquele que tem a prática de “abrir mão” de seu tempo para guiar sua equipe, em especial os profissionais com menos experiência. E então, refleti por um instante em como isso é importante e pode fazer a diferença na vida profissional de alguém!

Tenho dúvida se existe alguém capaz de, sinceramente, dizer que trabalhar com um bom líder não faz diferença. Verdade que, nem sempre ao longo de nossa vida, temos a oportunidade de trabalhar com bons líderes, mas, melhor seria se todos os profissionais em novas posições pudessem ter um bom líder, aquele que inspira, que orienta nas decisões difíceis, que compartilha, que desenvolve, que traz de volta ao trilhos. Líderes ruins são exemplos ruins para profissionais com pouca experiência e maturidade, e podem ser, infelizmente, a referência, para alguns, que acharão que este é o jeito certo.

Ser líder não é fácil, ser um bom líder menos ainda, mas ter um ao seu lado é de fato bom! Todavia, é também verdade, que nem todos possuem o dom da liderança, ou têm o privilégio de nascer com este dom. Alguns precisam desenvolver, através da orientação de outros, a boa liderança. Desta forma, outro ponto da reflexão foi sobre como algumas companhias, mesmo sendo grandes e com mais recursos, não têm a capacidade interna de formar líderes, de desenvolver! Estas companhias apontam os profissionais à centenas de cargos de gerente, mas não desenvolvem a característica da liderança, pois liderar é diferente de gerenciar. Adicionalmente, sequer possuem um programa de desenvolvimento de líderes.  E assim, privam a própria companhia e vários dos seus profissionais de serem preparados por líderes melhores, de terem melhores exemplos em quem se espelhar, e deixam a “tarefa” de desenvolvimento da liderança por conta, única e exclusivamente, daquele profissional que se interessa pelo assunto, ou que “enxerga” lá fora a necessidade de seu melhor desenvolvimento. Alguns podem dizer que, qual o interesse da companhia, qual o retorno para ela, em se comprometer em formar líderes melhores? É, parece uma ideia romântica, que formar líderes melhores pode trazer retorno para as companhias, já que esperam sempre um retorno naquilo que fazem, mas, ainda que seja difícil de quantificar o retorno que um bom líder traz, é relativamente fácil observar como as coisas funcionam melhores com eles, tal como um projeto pode ser recuperado com um bom líder, que consegue trazer sua equipe junto, ou ao contrário, como vemos coisas afundando com líderes ruins.

Assim sendo, entendo que um bom líder tem importância, em especial para os profissionais com pouca maturidade e em início de alguns cargos, e como é também importante uma companhia que entende o valor de possuir bons líderes e que diante disto opta por buscar desenvolver seus profissionais para o exercício de uma liderança melhor, mesmo que o retorno de possuir um bom líder seja qualitativo.