A Técnica "Brainstorming"

Acho que quase todo mundo já ouviu falar da técnica chamada “brainstorming”. Certo? Acho também que alguns já ouviram sobre ela como uma das técnicas mais populares utilizadas para identificação de riscos de projetos. Certo também? Mas talvez, o que muitos desconheçam seja a sua origem e as suas características originais de aplicação, já que ao longo do tempo as pessoas foram fazendo adaptações durante a sua aplicação. Em 2006, eu escrevi um trabalho de pesquisa acadêmica¹ sobre a utilização desta técnica no gerenciamento de riscos, assim, vou pegar emprestado a descrição de lá e compartilhar aqui.

A técnica “brainstorming” é uma das técnicas de geração de ideias em grupo² que não foi especificamente criada para o gerenciamento de riscos, mas sim para o gerenciamento de negócios. A técnica foi desenvolvida por Osborn^3, por volta de 1942, como um método para solução de problemas, argumentando que a efetividade da técnica se origina de dois pontos essenciais:

1º) o pensamento em grupo é mais produtivo que o pensamento individual; 

2º) a anulação das críticas melhora a geração de ideias.

Além disto, seriam quatro as regras básicas para a condução da técnica⁴:

1. As críticas devem ser banidas – a avaliação das ideias deve ser guardada para momentos posteriores;
2. A geração livre de ideias deve ser encorajada;
3. Foco na quantidade – quanto maior o número de ideias, maiores as chances de se ter ideias válidas; 
4. Combinação e aperfeiçoamento de ideias geradas pelo grupo.

Desta forma, a técnica divide-se em duas etapas de aplicação:

1ª) Fase criativa - onde são apresentadas o maior número possível de ideias pelos participantes;

2ª) Fase crítica - onde são filtradas as melhores ideias, permanecendo somente as aprovadas pelo grupo, e também onde cada participante defende a sua ideia com o objetivo de convencer o grupo.

Por fim, pode-se resumir a técnica em algumas características:

- Fases:

 Duas - 1) apresentação das ideias; 2) Filtro das melhores ideias.

- Definição do Problema e Solução Aceitável:

 Encontro prévio para definição do problema; Sessão inicial para redefinição do problema.⁴

- Tamanho do Grupo:

 12 pessoas; Líder, auxiliar, 5 membros regulares, 5 membros convidados. ⁴

- Características dos Membros do Grupo:

 Grupo heterogêneo: diferentes perspectivas e personalidades. ⁴

- Ambiente:

 Normas e expectativas da organização não influenciam; o líder não pode dominar a sessão; o grupo deve perceber que o processo contribui para os objetivos; ambiente livre de interrupções; arrumação deve evitar formação de pequenos grupos.

- Seleção das Melhores Idéias:

 Posterior e independente da apresentação das ideias. ⁴

- Efetividade:

 Critério prévio ⁴; Número de ideias geradas ⁵.

REFERÊNCIAS:

1 MARTINS, Claudia Garrido. Aplicação das Técnicas de Identificação de Risco em Projetos de E & P. 2006, 93f. Monografia (Pós-Graduação - MBA em Engenharia Econômica e Financeira) - Universidade Federal Fluminense – UFF, Niterói, 2006.

2 Outras técnicas: Técnica Delphi, Criação de Cenários, Brainwriting, Técnica de Grupo Nominal.

3 http://en.wikipedia.org/wiki/Alex_Faickney_Osborn

4 CHAPMAN, Robert J. The Effectiveness of Working Group Risk Identification and Assessment Techniques. International Journal of Project Management, v. 16, n. 6, p. 333- 343, 1998.

5 DOWLING, Karen L. ST. LOUIS, Robert D. Asynchronous implementation of the nominal group technique: is it effective?. Decision Support Systems, s.l., v. 29, p. 229-248, 2000.

Errar no básico do gerenciamento de projeto: frustração ou oportunidade?

Este texto já deveria ter sido escrito há mais tempo, mas a motivação e o dia a dia corrido foram deixando esta tarefa em segundo plano. Entretanto, alguns acontecimentos recentes me fizeram refletir se realmente este texto não deveria ser escrito, mesmo achando que o assunto é batido.

Estamos em 2012 e o assunto ou a disciplina de Gerenciamento de Projetos se mantém em destaque. Menos desconhecida hoje do que há alguns anos, o que é natural, dado o número de Associações Profissionais existentes, membros associados, "padrões" emitidos e profissionais certificados. Entretanto, mesmo nos dias de hoje ainda se encontram projetos (e não são poucos) que não conseguem sequer implementar o básico da disciplina do gerenciamento de projetos, em pequenos, grandes, e porque não, mega projetos, o que para alguns profissionais e empresas pode ser uma frustração ou oportunidade.

Assim sendo, gostaria de explorar aqui o que considero o básico de um gerenciamento de projeto: um mínimo de planejamento e controle!

Enfim, tenho ficado muito impressionada como não se consegue planejar utilizando técnicas/ferramentas simples, tais como uma lista de entregáveis (estrutura analítica de projetos - EAP ou Work Breakdown Structure - WBS), um cronograma, uma programação de trabalho, e uma planilha de custo! Simplesmente, acho que se esquece que um software caro instalado no computador não vai fazer este trabalho sozinho, pois é preciso pensar. Pensar no planejamento de um projeto requer um pouco de competência e conhecimento, não basta ter um técnico "fera" naquela ferramenta cara instalada. Tenho um colega de trabalho, engenheiro experiente de campo, "das antigas", que já atuou em obras de navio, barca e plataformas de petróleo e que de vez em quando se exalta com esta falta de capacidade de planejamento das empresas, comentando que em sua época de chefia de oficina de construção de navios trabalhava com papéis, montados na parede, e canetas coloridas, por onde ele podia visualizar o planejado e o realizado, e hoje, com os tais softwares "parrudos" não se consegue ter a visão da obra.

Assim, não parece complicado listar o que se deseja que seja feito, quando e em que sequência, e a que custo. Mas não estamos conseguindo. Os softwares para controle de cronograma parecem fazer com que a simplicidade da tarefa se perca, e assim, nos perdemos em cronogramas de oito mil linhas, relacionamentos, folgas e restrições. Infelizmente, não tem sido diferente com a cara que está fazendo a reforma de uma casa, mas que também não consegue planejar a sequência das tarefas para a sua equipe, e assim, o pintor acha que pode envernizar o rodapé antes que toda a parte que gera pó tenha sido concluída.

Bem, e aí, o que escrever sobre o controle do projeto? Vou utilizar aquela velha e máxima que diz que não se pode controlar aquilo que não se pode planejar (ou que não se planeja). Nenhuma surpresa em saber então que, se não se consegue planejar, se tem controles ruins também. A conclusão é que não sabemos o que ou quanto foi realizado, e o que ou quanto falta para ser realizado. Básico, não?

Essa é a parte frustrante da questão, onde empresas e profissionais não conseguem fazer o básico do gerenciamento de um projeto. Onde está então a oportunidade? A oportunidade está para aqueles profissionais ou empresas que sabem na prática como fazê-lo e de ganharem mercado com isso, além de clientes mais satisfeitos, não importa se você ou sua empresa executa pequenos ou grandes projetos. Fica a oportunidade também para capacitação dos profissionais, mas sem a ideia de que um currículo exemplar (ou que parece ser) ou uma certificação sejam a garantia de que as coisas irão funcionar. Tenho experimentado que na prática as coisas não são bem assim. Mas o mercado tem a carência de bons profissionais de planejamento.

Por fim, sou entusiasta das boas práticas de gerenciamento de projeto, de todos aqueles processos, técnicas e ferramentas, mas depois de todos estes anos, acho que tenho ficado meio anestesiada (ou frustada?) quando vejo que a grande empresa contratada, ou o pequeno empreiteiro que está fazendo o projeto na minha casa, não conseguem trabalhar com o básico, o essencial de planejar e controlar.