Fugir do óbvio: essa preocupação me causava insônia na noite do dia em que fui convidado quase publicamente para escrever sobre produção cultural e gerenciamento de projeto. Primeiro por ansiar encontrar uma proposta que fosse ao mesmo tempo interessante ao leitor e que transmitisse credibilidade quanto ao conteúdo exposto. Depois, por tê-la encontrado, imaginava as possibilidades que dela defluíam em um fluxo criativo constante.
A conclusão a que cheguei foi que teria que inverter o sentido do raciocínio pragmático da engenharia e esboçar uma breve análise do que outras ciências relacionadas ao estudo da cultura podem contribuir para a gestão corporativa.
Sendo assim, minha proposta aqui não é escrever sobre a aplicação de técnicas de gestão na produção cultural, ainda que este também seja um campo que só tenha começado seu desenvolvimento recentemente, mas iniciar um processo de tentar entender e explorar a forma como os estudos de cultura podem suportar a organização empresarial.
Observo também (e isso pode talvez frustar a dona deste blog) que procurei me afastar da sisudez do formato de artigo acadêmico para privilegiar um formato mais fluido que, acredito, tornasse o texto mais agradável ao leitor. Busquei me aproximar o quanto possível de um ensaio mas, em virtude dessa introdução próxima da crônica, entendo ter me mantido num meio ponto, chegando num "quase ensaio" talvez?
Obviamente, pela extensão e potencial do assunto, não tenho pretensões de esgotá-lo, mas apenas fazer um rápido exercício do que seria uma abordagem a algumas questões empresarias considerando aspectos inerentes da cultura.
Neste ponto, recrudesce a necessidade de entender que o corpo de uma empresa é formador de um grupo social que, em avaliação minuciosa, é delineado e específico. Quando juntos, estes indivíduos compartilham de um mesmo repertório - constituído por comportamentos, linguagens, códigos – que produzirá um sentido próprio quando e somente enquanto inseridos dentro do contexto corporativo.
A analogia com a produção de cultura é construída a partir da definição de cultura apresentada pelo antropólogo norte-americano Leslie White, na qual esta se constituiria e se perpetuaria a partir do exercício das faculdades de simbolização. De certa forma, esta relação já está assimilada e fica evidente quando analisamos expressões comuns no meio empresarial como “reconhecimento simbólico” e “cultura de gestão”.
Mas me parece intrigante o porquê de não se pensar em expressões como “gestão de cultura (organizacional)”. Alguém pode alegar que esta estaria contida em outras áreas de atuação administrativa como a gestão de mudança ou a gestão de clima organizacional. Mas, mais uma vez me parece o retorno ao pragmatismo óbvio, ou seja, a tentativa de apropriação da subjetividade sociológica por parte da administração do que propriamente um esforço de avaliar a administração da empresa sob o prisma sócio-antropológico.
A própria prática de gerenciar – seja um projeto, a produção industrial, o orçamento, um risco ou uma equipe – é igualmente farta em simbolização. O papel do gerente é particularmente relevante neste processo. A visibilidade proporcionada pelo cargo lhe confere um atributo geralmente ignorado ou subavaliado: o da geração de significados. As decisões tomadas, os recursos visuais adotados nas apresentações, as escolhas lexicais dos relatórios, os comportamentos valorizados e os penalizados são situações corriqueiras que criam uma memória coletiva nos indivíduos sob influência daquele na condição de líder. O sucesso da perpetuação desta memória servirá como base para a consolidação da cultura organizacional.
É claro que a adoção e repetição deste simbolismo só ocorrerão se houver disposição, por parte de uma massa crítica de pessoas, de praticá-los e torná-los uma espécie de “contrato social organizacional”. Neste caso, a aceitação deste contrato pode ser colocada em prática pela empresa por meio de mecanismos de bonificação ou penalidade. Mas, como fazer para que a aceitação seja uma escolha voluntária e não uma imposição?
Acredito serem úteis, para esta questão, as ideias do sociólogo francês Marcel Mauss, para quem a troca entre membros de um grupo é um mecanismo de coesão social. Envolver a força de trabalho com os valores da empresa é mais do que simplesmente lhe informar quais são os atributos e hábitos desejados, é imbui-la do sentimento de participação num processo complexo de trocas, onde, mesmo que as aspirações da massa não sejam acatadas, pelo menos que as mensagens ideias, valores e conhecimentos emitidos por ela sejam percebidos como recebidos, interpretados e respondidos.
A partir de então, é esperado que este conjunto de símbolos se propaguem e se repitam, permeando toda a estrutura hierárquica abaixo.
Da mesma forma, seria possível aplicar este raciocínio em diversas outras áreas da gestão como as comunicações internas, o gerenciamento de riscos e, certamente, a gestão de pessoas (só para citar 3 áreas onde vejo mais nitidamente potencial para aplicação deste pensamento).
E, sendo assim, caberiam, ao meu ver, reflexões e esforços das empresas em uma tentativa de compreender seu contexto interno a partir desta perspectiva.
REFERÊNCIAS
1. LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropológico, 21º edição. Zahar: Rio de Janeiro, 2007.
2. MAUSS, Marcel. Ensaio sobre a Dádiva. Lisboa, Edições 70, 1988 (Original: 1950).
