Além das 9 Áreas de Conhecimento...

Tradicionalmente, quando nos referimos às áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, fazemos referência somente as nove áreas - integração, escopo, prazo, custos, RH, qualidade, comunicação, riscos e aquisições tratadas pelo PMBOK. Além disto, extensões ao PMBOK também publicadas pelo PMI, para algumas indústrias específicas (ex. construção) acrescentam outras áreas de conhecimento. Entretanto, metodologias de gerenciamento de projetos implantadas em algumas organizações já contemplam, há algum tempo, como áreas de conhecimento, disciplinas de gerenciamento que têm alguns de seus aspectos citados em uma das 9 áreas ou nem isto. Assim, em suas metodologias, três novas áreas são formalmente reconhecidas: documentação, conhecimento e responsabilidade sócio-ambiental. Estas áreas de conhecimento, assim como as demais, são tratadas com seus ciclos de planejamento, execução e controle.

Assim sendo, o gerenciamento da documentação trata da forma como os documentos envolvidos em um projeto devem ser tratados, seja na forma eletrônica ou física. Aspectos como a correta forma de recepção/envio, arquivamento, codificação e modelos de documento costumam ser planejados. Alguns destes aspectos são citados nas áreas de comunicação e configuração nos padrões publicados pelo PMI.

Por sua vez, o gerenciamento do conhecimento costuma ir além das citadas lições-aprendidas, tratando “itens de conhecimento” de forma mais abrangente.

Adicionalmente, o gerenciamento da responsabilidade sócio-ambiental é a caçula destas “novas” áreas de conhecimento. No mais recente movimento de sustentabilidade e junto com isto um rigor um pouco maior das autoridades e da sociedade em relação a alguns tipos de projeto não há como deixar mais de tratar este aspecto, em especial em projetos de grande repercussão. Planejar, executar e controlar ações que respondam as expectativas dos “stakeholders”, em relação aos impactos causados pelo projeto nas dimensões social, econômica e ambiental, está contemplado nesta área de gerenciamento.

Por fim, a adoção de “novas áreas de conhecimento” no gerenciamento de projetos pode suscitar críticas de alguns profissionais, mas a pergunta que fica é por quê não? O aspecto negativo seria diante de se desejar implantar todas as áreas de conhecimento aplicáveis ter agora mais 3 áreas no pacote. Por outro lado, determinados projetos obtêm grande retorno com um melhor gerenciamento da documentação e da responsabilidade sócio-ambiental. Todavia, em qualquer projeto cabe a orientação da análise de quais áreas são aplicáveis ao projeto e à obtenção do correspondente valor.

A Transformação do Conhecimento em Valor

Talvez um dos muitos polêmicos pontos de geração de valor em um projeto, através da aplicação de alguma prática, seja a aplicação da prática da gestão[1] do conhecimento. Formalmente esta não é uma das "Áreas de Conhecimento" dos guias de Gerenciamento de Projetos, mas algumas organizações adotam a "Gestão do Conhecimento" como uma das suas disciplinas na metodologia de gerenciamento de projetos. Entretanto, a Projects@Work[2] publicou em maio um pequeno artigo sobre como a disposição dos membros de uma equipe em compartilhar e combinar os seus conhecimentos gera valor para o sucesso do projeto. O artigo se baseou em um pesquisa acadêmico-científica em projetos de negócio de TI (tecnologia da informação) contemplando 25 projetos.

Assim, vejamos que para os pesquisadores existem três elementos na gestão do conhecimento dentro de um projeto: (a)um ambiente propício; (b)'estoques' de conhecimento da equipe; (c)práticas de utilização do conhecimento 'estocado'.

Desta forma, para os pesquisadores, "os resultados da pesquisa suportaram a hipótese de que a gestão do conhecimento influencia o alcance dos valores do negócio" e conseguiram captar algumas práticas de conhecimento mais influentes:

- A "capacidade de absorção da equipe do projeto" foi identificada como o principal fator de influência. Um exemplo seria "a habilidade da equipe em relacionar e valorizar o conhecimento e a especialização dos demais membros da equipe";

- A força, ou vigor, de uma orientação da equipe para o conhecimento e o aprendizado;

- O nível de compartilhamento do conhecimento, formal e informal, entre a equipe de TI e a equipe do negócio.

Assim, os pesquisadores acreditam que a combinação de características individuais, com a cultura da equipe e as estruturas de compartilhamento do conhecimento é o que permite que projetos difíceis entreguem valor.

Todavia, ainda que os resultados tenham sido gerados com base em projetos de TI, acredito, por experiência própria, de que os mesmos fatores se aplicam aos projetos de outra natureza. Da minha parte, atuei junto a equipes 'colocadas' [3] cuja disposição de compartilhar e absorver o conhecimento era muito boa e permitia a equipe a se 'movimentar' ao longo do projeto, avançando, e se recombinando frente aos desafios apresentados ao longo do desenvolvimento do projeto. Por outro lado, atuei também com equipes com conhecimento acumulado, mas com uma certa relutância, ou acomodação, ou falta de incentivo, em compartilhar o conhecimento, em alguns casos agravado pelo fato da equipe ser distribuída fisicamente, e desta forma o avanço desta equipe não fluía tão facilmente.

Enfim, talvez estes resultados venham trazer um pouco de luz aos questionamentos sempre existentes de o quanto determinada prática agrega de valor ao projeto, mas ainda que o resultado desta pesquisa tenha sido qualitativo, ainda não sendo possível dizer o quanto estes fatores influenciam. Vejamos que a pesquisa, ao menos até este ponto, não aborda técnicas/ferramentas aplicadas nas práticas acima, e talvez possa ser este um tema de estudo futuro. Mas podemos aproveitar aqui e lançar esta pergunta no ar: Quais técnicas ou ferramentas poderiam ser aplicadas para impulsionar as práticas de influência acima citadas?

[1] Não cabe aqui discutir a diferença entre os termos "gestão" e "gerenciamento", pois o intuito foi utilizar a expressão comumente utilizada em português para "knowledge management".

[2] PROJECTS@WORK. Turning Knowledge Into Value. Projects@Work, 26 mai. 2010. Disponível em: <http://www.projectsatwork.com/article.cfm?ID=256679>. Acesso em 06 jun. 2010.

[3] Tradução literal para 'colocation' - termo utilizado quando a equipe do projeto compartilha a mesma localização física.

Inovação e Criatividade em Projetos: quebrando paradigmas e desenvolvendo a habilidade de inovação e criatividade através da prática.

É interessante como atualmente tem-se falado com mais frequência sobre inovação e criatividade (não necessariamente nesta ordem). Mas o que será que inovação e criatividade tem a ver com Gerenciamento de Projetos? Bom, para quem já se envolveu com algum projeto ou para quem estuda o tema, já reparou como, com frequência, é preciso "fazer diferente" algo para se alcançar o objetivo do projeto? E neste aspecto, acho que devemos quebrar alguns paradigmas sobre a inovação e criatividade:

1. Inovação e criatividade só se faz, ou é o lugar, das áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);

2. Inovação envolve somente grandes mudanças;

3. Capacidade de inovar e criatividade não se desenvolve, ou você tem, ou você não tem.

Desta forma, nos dias atuais, de economia globalizada e de informações velozes e facilmente acessíveis, inovar e criar deixou de ser só função dos departamentos de pesquisa, mas muitos de nós ainda acredita nisto, ou melhor, acham que não criam ou não inovam, ou não têm esta função, simplesmente por não serem dos respectivos departamentos de pesquisa. Adicionalmente, junto com esta idéia caminha a crença de que inovar envolve somente grandes mudanças, mas não necessariamente. Um texto lido uma vez tratava em determinado momento exatamente sobre isto, de que é possível inovar com pequenas mudanças, mudanças muitas vezes que fazemos em nosso dia-a-dia. Arrisco-me aqui até a associar estas pequenas mudanças ao conceito de melhoria contínua, martelado na disciplina de gestão da qualidade. E assim, porque ao invés de nos tolirmos se não conseguimos criar grandes soluções ou produtos inovadores, se não somos "gênios inventivos" e não tentamos pequenas mudanças que vislumbramos em nossas atividades e que temos a esperança de que aquilo vá tornar a atividade melhor? É verdade que inovações envolvem riscos, mas porque não assumirmos riscos controlados?

Assim, retornando ao ambiente de um projeto, muitas vezes em determinado momento uma equipe precisa, com uma boa dose de coragem, tentar uma solução inovadora, muitas vezes não experimentada antes, para tentar transpor algum obstáculo do projeto. Lembrando que "projeto algum é exatamente igual a um outro". Da mesma forma, inúmeras são as vezes em que um membro do projeto, durante a sua atividade, inova em sua forma de fazê-la e cria algo que passa a ser a nova forma de fazer de uma determinada ação de rotina.

Por fim, a boa notícia é de que podemos desenvolver uma capacidade de inovação e criatividade, mas é preciso exercitar isto.  Uma pesquisa publicada na Harvard Business Review[1] indicou que 1/3 de nossa capacidade de inovar é em função de nossa genética, mas que 2/3 vem através do aprendizado, que deve ser exercitado. Assim, a pesquisa identificou cinco habilidades que distinguem uma pessoa inovadora:

Associação:  "capacidade de conectar, com êxito, questões, problemas ou idéias de diferentes áreas e aparentemente não relacionadas".

Questionamento: praticam o ato de questionar a situação atual, perguntando-se "Por que?", "Por que não?", "O que acontecerá se?", imaginado uma situação oposta e abraçando restrições.

Observação: praticam o ato de observar os outros ou as situações, em particular os hábitos de clientes em potencial. "Os inovadores praticam intencionalmente, de forma cuidadosa e consistentemente a busca por pequenos detalhes de comportamento".

Experimentação: praticam de forma ativa a experimentação de novas idéias, por meio de protótipos ou testes piloto, e assim constroem experiências interativas e buscam provocar respostas respostas não ortodoxas para ver que idéias afloram.

Rede de contatos: por meio do encontro com pessoas com diferentes idéias e perspectivas, buscam encontrar e testar idéias, assim como aumentar seus próprios domínios de conhecimento e uma perspectiva diferente.

Entretanto, a pesquisa enfatiza que o pensamento 'inovativo' pode ser desenvolvido e reforçado através da prática, do exercício, até o ponto em que isto se torne automático. De forma geral, diversos autores sugerem a reserva de uma parte do dia para praticarmos ações buscando o desenvolvimento da habilidade de inovação e criatividade. Em um ambiente de projetos, esta prática deve ser estimulada pelos líderes em ação, seja por meio de eventos específicos utilizando técnicas de geração de idéias, seja através da colocação de duas pessoas para trabalharem juntas em uma solução, ou de outras formas que estimulem uma atitude de inovação e criação. Todavia, é preciso focar as práticas de inovação e criatividade dentro de um projeto para o atendimento dos objetivos do mesmo, evitando que recursos sejam investidos em propósitos que não atendem aos objetivos do projeto.

REFERÊNCIAS

[1] DYER, J. H.; GREGERSEN, H. B.; CHRISTENSEN, C. M. The Innovator's DNA - Five "discovery skills" separate true innovators from the rest of us. Harvard Business Review, dez. 2009.