O Futuro do Gerenciamento de Projetos

Gostaria de compartilhar com vocês um artigo publicado na Gantthead.com, que trata de como o futuro do Gerenciamento de Projetos pode parecer. O artigo chama-se "Project Management: A Tale of Two Futures" <http://www.gantthead.com/article.cfm?ID=269214&authenticated=1> de Mark Mullaly e foi publicado em 12/dez/11. O resumo original, abaixo, dá uma ideia do desenvolvimento do artigo, que sugiro a leitura.

"Project management in practice struggles to evolve, and we consistently fail to take the actions we know we should. Human inertiais too strong an influence to ignore if we want the future of project management to be that much different than it is today. If it were to be different, however, where might it go? There are two overall directions that appear to be emerging, and each has advocates and detractors. Whether (or indeed if) one attains dominance will depend upon the intersection of many forces."

Adicionalmente, a minha reflexão é de que apesar de todos os padrões, modelos, guias de conhecimento e metodologias, continuamos falhando em fazer o básico e o simples.  Assim, continuamos falhando na definição do escopo e na forma de deixá-lo explícito, no entendimento e na definição do cronograma do projeto, no custo associado, no controle das mudanças de projeto e na comunicação. Isto pode parecer incrível para alguns, mas ainda é uma realidade, inclusive em grandes corporações. Boa leitura e reflexão!

O desempenho da comunicação nos projetos e as diversas formas atuais de comunicação

Os textos mais populares sobre gerenciamento de projetos e o aspecto da comunicação, de forma geral, apontam que um gerente de projeto passa 90% do tempo comunicando. Entretanto, para explorar a questão da comunicação nos projetos de forma mais ampla, entendo que cabe incluir aqui a comunicação realizada em todas as direções dentro da estrutura de um projeto, para baixo, para o lado e para cima. Além disto, atualmente, diversas são as formas possíveis para se comunicar. Esta diversificação advém em grande parte com a popularização da internet e dos canais de comunicação digital, assim, acrescentamos o email, as vídeo-conferências, a telepresença, os memorandos digitais, a intranet, os blogs, as redes sociais ao nosso portifólio de ferramentas de comunicação. Por sua vez, observando as afirmações anteriores, a questão que vem à tona é: por que o aspecto da comunicação nos projetos não melhorou significativamente?

Os Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos de 2009 e 2010 realizados pelos Chapters Brasileiros do PMI, mostram que este aspecto não avançou dentro das organizações. Assim:
- Em 2009, 68% dos respondentes apontaram que a área de comunicação é considerada na Metodologia de Gerenciamento de Projetos da sua organização; Em 2010, este número foi de 67,6%, mantendo-se inalterado.
- Em 2009, 58% afirmaram que o plano de gerenciamento da comunicação é um dos documentos existentes na Metodologia de Gerenciamento de Projetos na sua organização; Em 2010, este número caiu para 56,5%.
- Em 2009, a comunicação foi apontada como a 2ª habilidade mais valorizada pelas organizações no gerenciamento de projetos e apontada por 41%; Em 2010, ela continuou sendo a 2ª habilidade mais valorizada e apontada por 44,2%.
- Em 2009, a "comunicação" foi a 1ª habilidade que as organizações consideraram mais deficiente nos seus profissionais de GP e apontada por 50%; Em 2010, ela continuou sendo apontada como a 1ª mais deficiente e apontada por 53,8%.
- Em 2009, "problemas de comunicação" foi apontado por 76% como o problema mais frequente; Em 2010, caiu para o 3º problema mais frequente, apontado por 40,1%.

Os números acima mostram que o aspecto da comunicação é valorizado pelas organizações, mas que tem sido deficiente. Por outro lado, os números mostram que ainda há muito espaço para investimento no planejamento desta área, através da inclusão desta área de conhecimento na metodologia de gerenciamento de projetos e na produção de documentos de planejamento.

Adicionalmente, continua-se a observar nas pesquisas internas das empresas, de satisfação dos empregados, ou nas avaliações de projeto, de que o aspecto da comunicação continua deixando a desejar.

Desta forma, talvez a origem da questão não seja a escassez dos meios de comunicação e sim a frequencia ou a forma como as mensagens são passadas. Quanto a frequencia, entretanto, nem sempre a quantidade é a solução, pois de nada adianta se a mensagem for errada ou sem qualidade. Além disto, grande quantidade de mensagens pode ter o efeito inverso no resultado, já que as pessoas podem acabar optando por não "receber" a mensagem, mas por outro lado, encontrar este número ideal de quantidade e frequencia não tem fórmula. Então, cuidar da forma como a mensagem é passada deve ser o primeiro passo para um melhor resultado. Adicionalmente, cuidar da forma passa também por entender as expectativas de quem irá receber a mensagem, e para isto, as pesquisas e as análises de "stakeholders" são ferramentas para ajudar neste entendimento.

Por fim, cabe concluir então que o aspecto da comunicação dentro dos projetos ocupa grande parte do tempo de seus membros, em especial por parte do gerente de projeto, e que hoje, diversas são as formas possíveis de se transmitir uma mensagem dentro deste grupo, mas que mesmo com tal importância e com tais possibilidades, o aspecto da comunicação ainda tem grande espaço para melhoria dentro das organizações.

Análise Crítica acerca de um artigo sobre Enterprise Project Management Office (EPMO)

Segundo JORDAN (2011)[1] em seu artigo "Putting the 'E' in PMO" o conceito de um Enterprise PMO está ganhando o suporte em diversos ambientes, inclusive devido aos atuais desafios econômicos.

Desta forma, o EPMO é conceituado como um PMO que funcionaria de forma única, central e corporativa, eliminando os PMOs departamentais, proporcionando economias de escala e direcionando padrões através de todos os projetos para aumentar a eficiência e a efetividade dos mesmos. Além disto a responsabilidade pela execução do projeto seria posicionada no nível corporativo, com uma única entidade cuidando do portifólio de projetos da organização. Adicionalmente, o EPMO poderia ser formado pela junção de diversos PMOs setoriais, ou poderia ser criado como uma entidade inteiramente nova.

Além disto, para o autor, a maior parte das organizações já estão convencidas dos benefícios de um PMO e de que a centralização das funções seria um passo lógico dentro das organizações, buscando a redução de custos, assegurando que a melhores práticas sejam espalhadas pela corporação e criando um "pool" de gerentes de projetos que poderiam ser designados para gerenciar iniciativas através de qualquer unidade interna. Esta centralização do PMO implicaria na centralização do gerenciamento dos recursos através dos gerentes de projeto, o que tornaria mais fácil a tarefa de garantir a ótima utilização dos recursos e movimentação dos mesmos pelos projetos.

Por sua vez, para os gerentes de projeto em si, o autor afirma que esta seria uma oportunidade para os gerentes de projetos expandirem seus horizontes de atuação dentro da organização, com a possibilidade de gerenciar projetos em diversas áreas de atuação, ainda que necessitem adquirir, de colegas mais experientes, algum treinamento e conhecimento destas áreas.

Sobre a questão de padronização, o autor coloca como certo que em algum momento sofremos com a existência, em um grande projeto, de modelos diferentes para documentos, terminologia e metodologia, e que com um EPMO os modelos seriam únicos.

Ok. Estes são os pontos positivos defendidos pelo autor sobre o EPMO, entretanto, queria agora fazer uma análise crítica diante dos desafios que se apresentam, ou verdades e falácias não abordadas.

Assim, sobre a afirmação de que poucas organizações ainda precisam serem convencidas dos benefícios de um PMO, o autor não mencionou a referência desta afirmação, entretanto, pesquisas recentes continuam apontando que os benefícios de um PMO ainda são questionados pelos executivos, assim como apresentam grande espaço para maturidade (Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009 e 2010, Project Management Institute – Chapters Brasileiros). Adicionalmente, por experiência particular, no Brasil, em implantar PMOs em grandes empresas e suportar outras equipes, os benefícios do PMO são sempre questionados, desde a apresentação da proposta e ao longo de sua implantação. Além disto, entendo que diante de diversos PMOs que naufragaram, ou porque foram criados por "modismo", ou porque não conseguiram mostrar seu valor, os executivos continuarão questionando os benefícios de implantar um PMO e um trabalho de convencimento continuará sendo necessário. Destaco que, em momento algum sou adversária de um PMO, ao contrário, sou adepta da prática, entretanto não acredito que nossa vida tenha se tornado fácil assim, onde poucas organizações necessitariam ser convencidas dos benefícios de um.

Por sua vez, sobre o grande benefício da centralização, entendo que há casos, em especial nas grandes empresas, em que o movimento foi exatamente ao contrário, de desdobramento de PMOs ao longo da estrutura da empresa, devido a extensão e diversidade dos projetos conduzidos. Este movimento de bottom-up e depois de top-down ocorre em muitos processos implantados nas corporações, geralmente quando ocorre seu crescimento. Desta forma, não sei o quanto de fato grandes corporações, com sua diversidade de negócios, conseguiria se beneficiar desta centralização, onde não questiono o óbvio ganho de escala, mas e a perda de agilidade e a dificuldade de atender ao volume de projetos?

Adicionalmente, quanto a oportunidade dos gerentes de projeto poderem atuar em diversas áreas, tem sua validade em termos de oportunidade, entretanto, em uma grande empresa ou em empresas verticalizadas, dizer que um gerente de projeto de TI com um "treinamento básico" irá se tornar capaz de gerenciar um projeto de Engenharia, por exemplo, é uma grande teoria. Note-se que gerentes de projetos com uma formação relativamente diversificada terão maior facilidade de assumir projetos em outras áreas, mas de forma geral, esta não será uma regra, e não será um treinamento básico, como propõe o autor, que irá preparar um gerente de projeto de TI para atuar como um gerente de projeto de Engenharia. Entendo que a generalização proposta pelo autor não é possível nas grandes ou diversificadas organizações.

Questão semelhante a anterior se aplica ao "pool" de recursos. Seria ilusória a idéia de juntar todos os recursos de projeto em uma única entidade centralizada na organização. Mais uma vez, para grandes organizações este "pool" seria inviável.

Finalmente, abordando o ponto dos modelos (templates), acreditar também que um modelo de documento irá ser o adequado para toda uma grande organização seria um sonho. Nas organizações por onde passei sempre foi necessário adequar modelos a diferentes áreas e tipos de projeto. Mais uma vez, ter um mesmo modelo para um projeto de Marketing e um projeto de Construção acredito ser complicado, ou então teremos modelos tão básicos que serão questionados quanto a sua utilidade.

Enfim, a percepção que tenho é de que benefícios de um EPMO, defendidos pelo autor, não seriam, nos dias atuais, práticos e sim teóricos. Não descarto a lógica do ganho de escala de uma centralização e da maior facilidade desta entidade em atuar como um escritório de portfólio, mas, na atualidade, talvez a idéia ainda não seja tão bela quanto a defendida e almejada, assim, como toda nova idéia, será necessário um pouco mais de tempo para que esta se mostre como prática e funcional.

[1] JORDAN, Andy. Putting the 'E'in PMO. Gantthead.com. 23 fev. 2011. Disponível em: <http://www.gantthead.com/article.cfm?ID=262325>. Acesso em: 25 fev 2011.

10 Atitudes de um Gerente de Projeto para um Projeto de Sucesso

Quais são as ações e/ou atitudes de um gerente de projeto que você espera que levem o projeto ao sucesso? Para Klemm, autor do artigo "Lets Hear It" (1) existem 10 declarações de um gerente de projeto durante seu trabalho com a equipe que podem levar o projeto ao sucesso. Por ordem decrescente, como apresentado originalmente pelo autor, as atitudes por trás destas declarações seriam:

10) Más notícias não ficam melhor com o tempo, assim, quanto mais cedo os alertas são dados, melhor para o projeto.

9) Utilizar o plano do projeto como um guia, e utilizá-lo sempre que precisar analisar o efeito de alguma questão que se contrapõe ao projeto.

8) Pedir ajuda quando necessário, ao invés de acreditar que esta atitude é um traço de fraqueza.

7) Buscar fatos e dados por trás de uma questão, buscando traçar um melhor entendimento do problema e consequentemente opções para solução do problema certo.

6) Confiar em sua equipe, mas não deixar de verificar o trabalho. “A confiança cega é a receita para o desastre!”

5) Fazer com que a equipe entenda o impacto de seu esforço em relação ao negócio, propiciando um foco único.

4) Fazer com que a equipe procure tomar ações preventivas, evitando problemas no futuro, ao invés de reagir aos problemas quando eles surgem.

3) Quando os problemas surgirem, atuar com uma abordagem de solução de problemas, buscando o que precisa ser feito para alcançar o objetivo, e não focar no porque o resultado não pode ser alcançado.

2) Priorizar o trabalho da equipe, fazendo com que a equipe entenda e trabalhe nas questões principais do projeto.

1) Manter uma dose saudável de paranóia no projeto, evitando que a equipe caia na zona de conforto e deixe de identificar potenciais questões no projeto, matando a rotina de garantir que tudo está bem.

(1) Klemm, Rick. Let’s Hear It. Projetes At Work.   Disponível em: <http://www.projectsatwork.com/article.cfm?ID=246385>. Acesso em: 6 jun. 2010.

Criatividade Intencional no Gerenciamento de Projetos

Quando li mais atentamente este pequeno artigo sobre “criatividade” (Intentional Creativity)[i],achei que valia a pena escrever uma notinha no blog. A motivação de escrever não surgiu somente pelo aparecimento do tema "criatividade", mas principalmente porque ele vinha acompanhado do tema "gerenciamento de projetos".

Assim sendo, talvez o primeiro questionamento de quem começa a ler estas linhas seja de que forma estes dois assuntos poderiam estar associados, ou será que esta associação é muito óbvia? Eu começaria respondendo a esta pergunta pensando que os dois temas estão, nos dias de hoje, bastante associados, pois nos complexos ambientes de projeto existentes, com necessidades de rápidas entregas e produtos de projeto cada vez mais inovadores, as equipes mais criativas têm obtido melhores resultados. Desta forma, PANTZER, o autor do artigo, afirma que "a criação de produtos ou serviços realmente inovadores depende em grande parte de como, de forma criativa, nós lidamos com as necessidades dinâmicas de nossos clientes, e de que no caso dos gerentes de projeto, isto seria representado pela incorporação de processos intencionais e criativos de solução de problemas na forma como os projetos são gerenciados".

De forma breve então, são sugeridas algumas técnicas e ações que poderiam ser introduzidas no ambiente do projeto visando a introdução de processos mais criativos.

- Realize uma sessão de pensamento criativo, utilizando técnicas de geração de idéias, objetivando gerar possíveis soluções, antes de mergulhar na resolução do problema.
O autor, neste caso, sugere a técnica de brainstorming, talvez a mais popular das técnicas de geração de idéias em grupo, mas há outras técnicas que podem ser utilizadas para atingir objetivos semelhantes, tais como a Técnica de Grupo Nominal, a Técnica Delphi, Sinética, etc.

- Utilize perguntas abertas durante a geração de possíveis soluções para um problema.
Perguntas abertas tais como: "Como...?", "Como poderíamos...?", "De que forma podemos...?", etc.

- A qualidade das idéias para a solução dos problemas vem com a quantidade de geração das mesmas.
Aplique as técnicas de geração de idéias focando na quantidade, e na primeira etapa do processo permita a colocação livre das idéias, sem crítica, e em uma segunda etapa filtre as idéias.

- Realize uma sessão intencional do processo criativo de solução de problemas internamente com a equipe de projeto antes da preparação do primeiro documento de escopo do projeto que será entregue ao cliente.

- Realize também uma sessão intencional do processo criativo de solução de problemas com o cliente, antes de congelar o escopo do projeto e os objetivos de prazo e custo.

- Quando for expor uma idéia, utilize uma ordem e/ou formato específico para estruturar sua exposição.
A sugestão do autor é utilizar o formato em inglês chamado de PPCO (praise, potential, concerns, overcome), que em português poderia ser entendido como "elogio", "possibilidades", "preocupações", "superações". Desta forma, a estrutura consiste em primeiro apresentar pontos positivos da idéia, depois, os potenciais benefícios gerados caso a idéia seja bem implementada, em seguida as preocupações ou considerações, utilizando perguntas abertas para estas considerações, buscando envolver outros na solução da questão, e por fim, apresente algumas soluções possíveis para superar as potenciais "barreiras" apresentadas.

- Aprenda a aceitar pontos de vista contrários ou discordantes.
Aceite que seus pensamentos sejam desafiados e pratique visualizar as discordâncias em um contexto mais amplo de forma a auxiliar na tomada da decisão.

- Quando expuser uma idéia, permita que a sua platéia visualize a sua linha de pensamento.
Registre as principais idéias nas notas de reunião, para que os demais possam visualizar o impacto delas ao longo do trabalho.

- Sempre se questione se está se tentando resolver o problema certo.
Não se prenda nas idéias ou premissas passadas, pois as situações mudam, mesmo ao longo do mesmo projeto, e o pensamento criativo e a solução de problemas podem fazer pequenas ou grandes modificações na forma como os projetos são conduzidos.

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[i] PANTZER, Paul. Intentional Creativity. Projects at Work, 9 abr. 2009. Disponível em: <http://www.projectsatwork.com/article.cfm?ID=248482>. Acesso em: 17 abr. 2010.